La empresa, de origen francés y con presencia en España desde los años cincuenta, se dedicaba a la industria del acero en sus inicios, y actualmente es una especialista global en gestión de la energía y eficiencia energética, ofreciendo soluciones integrales para diversos segmentos del mercado, con posiciones de liderazgo en energía e infraestructuras, industria, edificios y centros de datos, así como una amplia presencia en el sector residencial.
En España dispone de nueve centros de producción y un centro logístico de 58.000 m², y dirige desde su sede corporativa de Barcelona la actividad del grupo en el territorio EMEAS, que comprende Europa, Oriente Medio, África y América del Sur.
Intermèdia recibió la Medalla de Oro PR del Agency WW Award del año 2011, bajo el patronazgo de la International Public Relations Association, por su tarea de apoyo a la comunicación de Schneider Electric en su proceso de cambio cultural de imagen iniciado en 2007, año en que nos contrataron.
Más allá de mi rol como director de la agencia, Intermèdia dedicó el esfuerzo y el talento de un equipo fijo de cuatro personas: Meritxell Arús, como responsable de la cuenta, Jordi Laball, Mireia Rebollo y Jordi Sopena. Además, en el proyecto, que implicaría mucho trabajo, también participarían Carme Alba, Aina Rodríguez y Helena Abellán.
Hasta entonces no había existido una política de comunicación propia de la compañía en el ámbito de España, a pesar de que en el edificio operativo de Schneider Electric, en la calle Bac de Roda, se encontraba la dirección corporativa para España y Portugal y la dirección general de Europa.
Es decir, la empresa tenía la sede central en Rueil-Malmaison, a las afueras de París, pero el director general de Europa, Julio Rodríguez, trabajaba desde la planta 10 de un edificio de Barcelona.
El hecho de tener un centro de decisión tan importante en la ciudad y la conversión progresiva de la marca de producto B2B (business to business) a servicios B2C (business to consumer) hizo ver a sus responsables la necesidad de gestionar profesionalmente la reputación y la comunicación de sus valores y productos.
Este cambio cultural de la compañía derivaba del hecho de haber pasado de gestionar ciento veinte marcas de componentes del sector eléctrico en todo el mundo, a cobijarlas todas bajo una misma marca mundial, Schneider Electric, aunque, al principio, cada dirección continental pudo conservar su marca histórica y emblemática de referencia.
Aquella suma de ciento veinte marcas correspondientes a ciento veinte culturas distintas hizo que la dirección central decidiera crear una unidad de comunicación en cada continente, capaz de fijar objetivos comunes y concentrar esfuerzos en beneficio de un futuro compartido.
En el caso de Europa, la persona elegida para liderar el cambio fue Francesc Corberó, exmiembro del gabinete de Relaciones Institucionales y Protocolo de la Generalitat y actual director de comunicación de Nissan, que seguidamente contrató a Intermèdia como agencia de apoyo a su tarea en toda España.
Hoy en día, Corberó, refiriéndose a Intermèdia, comenta que “una sola persona haciendo frente a un reto como aquel, por muy capaz que sea, necesita tener ojos, oídos y talentos que, sin estar contaminados por las necesidades del día a día, puedan ayudarle a estructurar el mensaje y proyectarlo a la opinión pública, y esta ayuda debe ser tanto a nivel interno como externo, en ambos ámbitos”.
Corberó se interrelacionaba con otros directores de comunicación internacionales de la compañía que venían de otros mundos, de los medios de comunicación, de otras empresas y de otras industrias con quienes compartía conocimientos y experiencias, y conectaba semanalmente con la matriz francesa, en un momento en el que el mercado mundial estaba liderado por Siemens y ABB.
“Siemens y ABB eran las dos grandes compañías mundiales expertas en energy management, que no producen energía, pero tienen el conocimiento y la tecnología necesaria para distribuirla, tanto en alta tensión como en media y baja tensión, que son los tres segmentos necesarios para llevar la energía desde una central nuclear hasta un domicilio particular”, explica.
Schneider Electric había ido acumulando experiencia tecnológica a lo largo de los años adquiriendo muchas compañías diferentes, lo que hizo que Jean Pascal Trinquart, que en aquel momento era uno de los CEOs de compañías globales más jóvenes de la historia, viera la oportunidad de entrar en la gestión de la energía.
De este modo, Schneider pasó de solo vender componentes a trabajar un concepto nuevo, como era el de las soluciones de gestión energética, un campo segmentado en tres mercados principales: industria, edificios y consumo, a los que había que llegar a través de un objetivo común: el ahorro.
Explicar un ahorro del 30%
Este era, pues, el objetivo de comunicación prioritario: explicar que con Schneider era posible ahorrar un 30% de la energía consumida. “Ese 30% fue un número mágico, muy utilizado en los inicios de la nueva política de comunicación, muy ligado a los sensores y al ahorro”.
Explica Corberó que este cambio de orientación en el negocio provocó la necesidad de superar el sistema tradicional de venta “basado en un comercial que va con una maleta y una muestra del producto” para dar paso a la “implantación de un plan de comunicación y relaciones institucionales como el que nos propuso Intermèdia”.
El programa de comunicación propuesto abarcaba relaciones mediáticas e institucionales tanto en el sector público como en el privado. Era necesario entrar en contacto con prescriptores de opinión y personas con capacidad de decisión tanto en el ámbito de la Administración Pública como en el mundo industrial, especialmente en el de la construcción, como herramienta estratégica de negocio, para conseguir que Schneider fuera percibida como un partner.
En este sentido, las relaciones institucionales acercaban la imagen de la compañía al mundo privado, haciéndola visible ante empresas como posible socio energético en sus proyectos y en su gestión industrial futura.
Al comienzo, este cambio de cultura, dirigido por Julio Rodríguez, como máximo ejecutivo de Schneider para Europa, Oriente Medio, Asia y Sudamérica, y por Francesc Corberó como director de comunicación, encontró algunas resistencias internas, incluso en el nivel ejecutivo más alto. Pero una vez implantado y a la vista de los primeros resultados, hizo que el propio director general, el ingeniero Enrique Valer, se convirtiera en uno de sus máximos defensores.
La compañía había pasado de vender magnetotérmicos a vender soluciones de energía y de vender uno a vender mil de golpe. Es decir, de la venta del producto a la venta de un servicio… que también requiere la compra del producto.
Julio Rodríguez, el “hombre de la décima planta” y actual presidente de la cementera Molins, era un alto ejecutivo con una visión periférica del negocio. Entendió perfectamente la necesidad de gestionar la reputación de la marca ante las instituciones y ante las personas que toman decisiones, en un mundo industrial fuertemente tensionado por la competitividad. También supo ver que este entorno exige una sólida comunicación interna, capaz de trabajar codo con codo con el departamento de recursos humanos y de gestionar la conflictividad inevitable asociada a los ciclos económicos.
Conectar empresa, administraciones y sociedad civil
Una vez redactado y aprobado el plan de acciones, una de las primeras tareas ejecutivas de Intermèdia fue conectar Schneider y sus proyectos con los interlocutores más idóneos del gobierno de la Generalitat de Catalunya, con el objetivo de dar a conocer el perfil de la empresa y remarcar el hecho de tener una firma internacional como aquella con un centro de decisión en Barcelona, en una época en que Cataluña era indiscutiblemente el principal motor económico del Estado.
El segundo power map realizado por Intermèdia y la consiguiente gestión de la correspondiente agenda de contactos fue en el Ayuntamiento de Barcelona, justamente en una época en la que se estaba creando un centro de cruceros internacionales en el Puerto. Aquellos contactos, sumados a los que se programaron con Foment y algunas empresas constructoras, ayudaron a convertir a Schneider en un socio clave en la descarbonización de la terminal de cruceros.
Otros contactos de valor fueron establecidos con actores tan relevantes en la vida económica catalana como la patronal Foment del Treball, PIMEC y, sobre todo, la Cámara de Comercio, Industria y Navegación, presidida entonces por Antoni Negre y Villavecchia, un viejo cliente y amigo de Intermèdia, que había trabajado con nosotros desde las elecciones de 1991.
La relación con la Cámara fue un puente importante para Schneider, que a partir de entonces comenzó a ser invitada a participar como ponente industrial en jornadas y otros actos, como el celebrado en el Salón de Cónsules de la Casa Llotja de Mar con ocasión de uno de los primeros actos de apoyo al Corredor Mediterráneo.
Estas acciones, junto con el programa de presentaciones de empresa a los medios de comunicación que se desarrolló de manera paralela, hicieron que Schneider se fuera posicionando como un actor destacado en el mundo de la gestión energética, una especialidad con gran incidencia en la construcción, pero también en las grandes infraestructuras del país.
La comunicación interna
Al mismo tiempo, la agencia también colaboró intensamente con Corberó en una tarea interna importantísima como es la generación de argumentos para informar a diferentes comités de gestión sobre la conveniencia de tomar determinadas decisiones.
Habitualmente, cada una de aquellas decisiones generaba enseguida su correspondiente plan de acción, que a su vez debía ser comunicado a los correspondientes públicos externos, previamente identificados. “Si no hubiera habido una agencia capaz de entender el objetivo que perseguíamos, de entender el discurso y de ayudarnos a desarrollarlo, habría sido imposible generar todo el contenido que se hizo en aquella época”, dice Corberó.
“Cualquier organización, independientemente de su tamaño, puede tener recursos propios para gestionar su comunicación y su reputación, pero es inevitable que acabe cayendo dentro de un mundo corporativo que hace que en algún momento se pierda la noción del entorno y de la realidad, y la única manera de estar conectado es a través de un partner externo, que es la agencia de comunicación, que te pone el espejo delante”.
Se trataba, pues, de diseñar un argumentario y después generar el contenido correspondiente, alineado al cambio de cultura interna de la organización que se pretendía implantar de manera didáctica y sin tensiones.
Un cambio que también fue generacional (Corberó aún no había cumplido los 40 años) y que permitió su integración como dircom en el comité de dirección y su independencia del departamento de marketing, algo nada habitual en el mundo empresarial de aquellos tiempos.
Aquel cambio fundamental respondía también a una nueva consideración de la comunicación como elemento estratégico clave de una organización, y también fue operativo, puesto que se reconoció que los objetivos del marketing, como los de la publicidad, no son los mismos que los de la comunicación corporativa.
En este sentido, Schneider Electric España también fue pionera, mientras otras divisiones internacionales de la compañía, aunque comenzaban a tener departamentos de comunicación, no los integraban en sus comités de dirección o dependían del área de marketing.
Para Intermèdia, aquella experiencia fue la puerta de entrada al mundo industrial, que hasta entonces la agencia no había tenido ocasión de conocer tan intensamente, pese a mi experiencia personal como secretario del Jurado de las Mejores Iniciativas Empresariales de El Periódico, que duró 19 años.
Cabe remarcar la excelencia profesional de Francesc Corberó, que supo valorar la conveniencia de trabajar juntos y la de dos consultoras como Meritxell Arús, actual dircom de Schneider para Europa, y Carme Alba, actual directora de proyectos de Intermèdia, que fueron fundamentales a la hora de culminar con éxito los objetivos marcados.
Una magnífica experiencia solo interrumpida por una desafortunada crisis interna de crecimiento de la agencia y la salida de dos personajes clave de Schneider: primero la de Francesc Corberó, hacia Nissan, y después la de Julio Rodríguez, hacia la cementera Molins.