L’empresa, d’origen francès i amb presència a Espanya des dels anys cinquanta, estava dedicada a la indústria de l’acer en els seus inicis, i actualment és una especialista global en gestió de l’energia i l’eficiència energètica, oferint solucions integrals per a diversos segments del mercat, amb posicions de lideratge en energia i infraestructures, indústria, edificis i centres de dades, així com una àmplia presència en el sector residencial.
A Espanya disposa de nou centres de producció i un centre logístic de 58.000m2. i dirigeix des de la seva seu corporativa de Barcelona l’activitat del grup al territori EMEAS, que comprèn Europa, Orient Mitjà, Àfrica i Amèrica del Sud.
Intermèdia va rebre la Medalla d’Or PR de l’Agency WW Award de l’any 2011, sota patronatge de la International Public Relations Association, per la seva tasca de suport a la comunicació de Schneider Electric en el seu procés de canvi cultural d’imatge iniciat l'any 2007, quan ens van contractar.
Més enllà del meu rol com a director de l'agència, Intermèdia va dedicar l’esforç i talent d’un equip fixe de quatre persones: Meritxell Arús, com a responsable del compte, Jordi Laball, Mireia Rebollo i Jordi Sopena. A més, en el projecte, que implicaria molta feina, també hi participarien Carme Alba, Aina Rodríguez i Helena Abellán.
Fins llavors no hi havia hagut una política de comunicació pròpia de la companyia en l'àmbit d'Espanya, tot i que en l'edifici operatiu de Schneider Electric, al carrer Bac de Roda, es trobava la direcció corporativa per a Espanya i Portugal i la direcció general d'Europa.
És a dir, l’empresa tenia la seu central a Rueil-Malmaison, als afores de París, però el director general d'Europa, en Julio Rodríguez, treballava des de la planta 10 d’un edifici de Barcelona.
El fet de tenir un centre de decisió tan important a la ciutat i la conversió progressiva de la marca de producte B2B (business to business) a serveis B2C (business to consumer), va fer veure als seus responsables la necessitat de gestionar professionalment la reputació i la comunicació dels seus valors i productes.
Aquest canvi cultural de la companyia derivava del fet d’haver passat de gestionar cent vint marques de components del sector elèctric a tot el món, a aixoplugar-les totes sota una mateixa marca mundial, Schneider Electric, tot i que, al començament, cada direcció continental va poder conservar la seva marca històrica i emblemàtica de referència.
Aquella suma de cent vint marques corresponents a cent vint cultures diferents, va fer que la direcció central decidís crear una unitat de comunicació a cada continent, capaç de fixar objectius comuns i concentrar esforços en benefici d’un futur compartit.
En el cas d’Europa, la persona triada per liderar el canvi va ser en Francesc Corberó, exmembre del gabinet de Relacions Institucionals i Protocol de la Generalitat i actual director de comunicació de Nissan, que tot seguit va contractar Intermèdia com agència de suport a la seva tasca a tot Espanya.
Avui dia, Corberó, referint-se a Intermèdia, comenta que “una persona sola fent front a un repte com aquell, per molt capaç que sigui, necessita tenir ulls, orelles i talents que sense estar contaminats per les necessitats del dia a dia el puguin ajudar a estructurar el missatge i a projectar-lo a l'opinió pública, i aquesta ajuda ha de ser tant a nivell intern i com a nivell extern, a tots dos àmbits”.
Corber s'interrelacionava amb altres directors de comunicació internacionals de la companyia que venien d'altres mons, dels mitjans de comunicació, d'altres empreses i d'altres indústries amb qui compartia coneixements i experiències i connectava setmanalment amb la matriu francesa, en un moment en el qual el mercat mundial estava liderat per Siemens i ABB.
“Siemens i ABB eren les dues grans companyies mundials expertes en energy management, que no produeixen energia, però tenen el coneixement i la tecnologia necessària per distribuir-la, tant en alta tensió com en mitja i baixa tensió, que són els tres segments que són necessaris per portar l'energia des d'una central nuclear fins a un domicili particular”, explica.
Schneider Electric havia anat acumulant experiència tecnològica al llarg dels anys tot adquirint moltes companyies diferents, cosa que va fer que Jean Pascal Trinquart, que era en aquell moment un dels CEOs de companyies globals més joves de la història, veiés l'oportunitat d’entrar en la gestió de l’energia.
D’aquesta manera, Schneider va passar de només vendre components a treballar un concepte nou, com era el de les solucions de gestió energètica, un camp segmentat en tres mercats principals: indústria, edificis i consum, als que calia arribar a través d’un objectiu comú: l'estalvi.
Explicar un estalvi del 30%
Aquest era, doncs, l'objectiu de comunicació prioritari: explicar que amb Schneider era possible estalviar un 30% de l'energia consumida. “Aquest 30% va ser un número màgic, molt utilitzat als inicis de la nova política de comunicació, molt lligat als sensors i a l’estalvi”.
Explica Corberó que aquest canvi d'orientació en el negoci va ser el que va provocar la necessitat de superar el sistema tradicional de venda “basat en un comercial que va amb una maleta i una mostra del producte” per donar pas a la “implantació d’un pla de comunicació i relacions institucionals com el que ens va proposar Intermèdia”.
EI programa de comunicació proposat abastava relacions mediàtiques i institucionals tant en el sector públic com en el privat. Calia entrar en contacte amb prescriptors d’opinió i persones amb capacitat de decisió tant a l'àmbit de l'Administració Pública com al món industrial, especialment al món de la construcció, com a eina estratègica de negoci, per aconseguir que Schneider fos percebuda com a partner
En aquest sentit, les relacions institucionals acostaven la imatge de la companyia al món privat, fent-la visible davant d'empreses com a possible soci energètic en els seus projectes i en la seva gestió industrial futura.
Al començament, aquest canvi de cultura, dirigit per Julio Rodríguez, com a màxim executiu de Schneider per Europa, Mig Orient, Asia i Sud Amèrica, i Francesc Corberó com a director de comunicació, va trobar algunes resistències internes, fins i tot al nivell executiu més alt. Però un cop implantat, i a la vista dels primers resultats, va fer que el mateix director general, l’enginyer Enrique Valer, es convertís en un dels seus màxims defensors.
La companyia havia passat de vendre magnetotèrmics a vendre solucions d’energia i de vendre’n un a vendre’n mil de cop. És a dir, de la venda del producte a la venda d’un servei… que també requereix la compra del producte.
Julio Rodríguez, l’“home de la desena planta” i actual president de la cimentera Molins, era un alt executiu amb una visió perifèrica del negoci. Va entendre perfectament la necessitat de gestionar la reputació de la marca davant les institucions i davant les persones que hi prenen decisions, en un món industrial fortament tensionat per la competitivitat. També va saber veure que aquest entorn exigeix una sòlida comunicació interna, capaç de treballar colze a colze amb el departament de recursos humans i de gestionar la conflictivitat inevitable associada als cicles econòmics.
Connectar empresa, administracions i societat civil
Un cop redactat i aprovat el pla d'accions, una de les primeres tasques executives d’Intermèdia va ser connectar Schneider i els seus projectes amb els interlocutors més adients del govern de la Generalitat de Catalunya, amb l’objectiu de fer conèixer el perfil d'empresa i remarcar el fet de tenir una firma internacional com aquella amb un centre de decisió a Barcelona, en una època en què Catalunya era indiscutiblement el principal motor econòmic de l’estat.
El segon power map realitzat per Intermèdia i consegüent gestió de la corresponent agenda de contactes va ser a l‘Ajuntament de Barcelona, justament en una època en la qual s'estava creant un centre de creuers internacionals al Port. Aquells contactes, sumats als que es van programar amb Foment i algunes empreses constructores, van ajudar a convertir Schneider en un partner clau en la descarbonització de la terminal de creuers.
Altres contactes de valor van ser establerts amb actors tan rellevants a la vida económica catalana com ara la patronal Foment del Treball, PIMEC i, sobretot, la Cambra de Comerç, Indústria i Navegació, presidida llavors per Antoni Negre i Villavecchia, un vell client i amic d’Intermèdia, que hi havia treballat des de les eleccions de 1991.
La relació amb la Cambra va ser un pont important per Schneider que a partir de llavors va començar a ser convidada a participar com a ponent industrial en jornades i altres actes, com ara el celebrat al Saló de Cònsols de la Casa Llotja de Mar en ocasió d'un dels primers actes de suport al Corredor Mediterrani.
Aquestes accions, juntament amb el programa de presentacions d’empresa als
mitjans de comunicació que es va anar desenvolupant de manera paral·lela, van fer que Schneider s’anés posicionant com a actor destacat en el món de la gestió energètica. Una especialitat amb gran incidència en la construcció, però també en les grans infraestructures del país.
La comunicació interna
Al mateix temps, l’agència també va col·laborar intensament amb Corberó en una tasca interna importantíssima com és la generació d'arguments per informar a diferents comitès de gestió sobre la conveniència de prendre determinades decisions.
Habitualment, cadascuna d'aquelles decisions desfermaven tot seguit el seu corresponent pla d’acció, que al seu torn havia de ser comunicat als corresponents públics externs, prèviament identificats. “Si no hi hagués hagut una agència capaç d'entendre l'objectiu que perseguíem, d'entendre el discurs i d'ajudar-nos a desenvolupar-lo, hauria estat impossible, generar tot el contingut que es va fer en aquella època”, diu Corberó.
“Qualsevol organització independentment de la mida que tingui, pot tenir recursos propis per gestionar la seva comunicació i la seva reputació, però és inevitable que acabi caient dins d'un món corporatiu que fa que en algun moment es perdi la noció de l'entorn i la realitat, i l'única manera d’estar-hi connectat és a través d’un partner extern que és l'agència de comunicació, que et posa el mirall davant”.
Es tractava, doncs, de dissenyar un argumentari i després generar el contingut corresponent, alineat al canvi de cultura interna de l'organització que es pretenia implantar de manera didàctica i sense tensions.
Un canvi que també va ser generacional (Corberó encara no havia fet els 40 anys) i que va permetre la seva integració com a dircom al comitè de direcció i la seva independització del departament de màrqueting, cosa gens habitual al món empresarial d’aquell temps.
Aquell canvi fonamental responia també a una nova consideració de la comunicació com a element estratègic clau d’una organització, i també va ser operatiu, atès que es va reconèixer que els objectius de màrqueting, com els de la publicitat, no són pas els mateixos que els de la comunicació corporativa.
En aquest sentit, Schneider Electric España també va ser pionera, mentre altres divisions internacionals de la companyia, tot i que començaven a tenir departaments de comunicació, no els integraven als seus comitès de direcció o depenien de l'àrea de màrqueting.
Per a Intermèdia aquella experiència va ser la porta d’entrada al món industrial, que fins llavors l'agència no havia tingut ocasió de conèixer tan intensament, tot i la meva experiència personal com a secretari del Jurat de les Millors Iniciatives Empresarials de El Periódico, que va durar 19 anys.
Cal remarcar l'excel·lència professional d’en Francesc Corberó, que va saber valorar la conveniència de treballar plegats i la de dues consultores com Meritxell Arús, actual dircom de Schneider per a Europa, i Carme Alba, actual directora de projectes d’Intermèdia, que van ser fonamentals a l’hora de culminar amb èxit els objectius marcats.
Una magnífica experiència només interrompuda per una desventurada crisi interna de creixement de l’agència i la sortida de dos personatges clau de Schneider: primer la d’en Francesc Corberó, cap a Nissan, i després la d’en Julio Rodríguez, cap a la cimentera Molins.